Для того, чтобы обосновать необходимость перемещения высококвалифицированных сотрудников в новые филиалы с целью реализации разработанной стратегии развития ООО Пронто –Москва были решены следующие задачи.
При разработке стратегии развития предприятия на первый план перед кадровой службой должен выйти вопрос: как подготовить соответствующий персонал? Для этого необходимо сначала увязать два понятия: стратегия развития компании и кадровая стратегия, под которой надо понимать методы и способы управления персоналом, направленные на функциональное исполнение стратегии развития. В организации кадровая стратегия размещается вертикально, затрагивая всех сотрудников, в отличие от стратегии развития, которая является горизонтальной и состоит из уровней: корпоративная, бизнеса, операционная. В качестве примера на рис. 3 приводится типовая организационная структура сетевой торговой организации (торговой сети) с выделением основных кадровых единиц и влияния на них различных стратегий.
Как правило, стратегия развития основных торговых сетей, действующих на территории России, явно или не явно направлена на увеличение доли рынка с помощью открытия новых магазинов сети в регионах. Здесь важной задачей перед HR-подразделением (кадровой службой) становится формирование кадровой стратегии, главная цель которой – подготовка соответствующего стратегическим целям компании персонала.
Следует отметить, что персонал предприятия представляет собой нематериальный ресурс, управление которым связано со специфическими проблемами: описание и измерение таких ресурсов. Ценность для компании выражена в соответствии уровня человеческих ресурсов решению стратегических задач. Поэтому только нематериальный актив, в состав которого входит персонал, и является тем ресурсом, который будет продвигать компанию. Необходимо для начала выстроить основные процедуры кадровой стратегии (рис. 4):
1. Проведение полного анализа действующих сотрудников;
2. Выявление наиболее подходящих менеджеров среднего звена для реализации деятельности вновь открываемых магазинов;
3. Управление новым персоналом;
4. Привлечение нового персонала.
Рис. 3. Типовая организационная структура с различными стратегиями
Для анализа всех действующих сотрудников необходимо определить численность, структуру, квалификацию, навыки, проанализировать систему мотивации, вознаграждения, организацию кадровой работы на предмет возможности реализации стратегии сетевой торговой организации.
Структура персонала анализируется как статистически, так и аналитически, сначала – в разрезе категорий и должностей. Затем анализируется стаж работы, образование, профессия, и различные категории работников соотносятся друг с другом.
В силу того, что в торговой сети работает большое количество персонала, можно провести анализ обобщенно с помощью ряда коэффициентов. А уже после этого по отдельным сотрудникам проводить более конкретный анализ с привлечением руководителей.
Анализ стажа происходит по следующим позициям: общий стаж, стаж работы в данном направлении, отражающий уровень производительности, стаж работы в сетевой торговой организации, характеризующий преданность компании, удовлетворенность условиями.
Основные этапы процедуры кадровой стратегии представлены ниже:
Рис. 4. Типовая процедура кадровой стратегии
Соответствие полученного образования трудовому стажу отражает общую компетенцию работника. Далее происходит анализ мотивации и уровня вознаграждения. А затем – анализ кадровой работы на предмет определения общей загруженности менеджеров по персоналу, способов и методов поиска, анализа, найма и увольнения персонала. Второй этап направлен на выявление наиболее подходящих менеджеров среднего звена, которые будут заниматься реализацией постановки деятельности вновь открываемых магазинов в регионах. Кадровое подразделение должно выработать критерии отбора потенциальных кандидатов, которые будут основаны на возрасте, семейном положении, уровне компетенции, амбициях, желании развиваться. А в сетевой торговой организации основным «костяком» работников умственного труда является менеджер среднего звена, производительность которого измеряется в выполнении всех поставленных задач в высоком темпе.
Этот этап для кадровой службы сложен тем, что стандартная система мотивации и вознаграждения может не действовать, поэтому помимо этого должен быть создан достаточный компенсационный пакет, состоящий из повышенной зарплаты, медицинской страховки, оплаты услуг связи, дополнительных бонусов. После выбора менеджеров, которые могут впоследствии заниматься только региональным развитием, начинается третий этап – управление новым персоналом.
Менеджмент среднего звена должен выстроить оперативную работу магазинов, то есть наладить основные бизнес-процессы, а также из-за отсутствия постоянно присутствующей кадровой службы, необходимо от неё получить инструкции по решению кадровых проблем. Оценка нового персонала будет основываться на следующих параметрах в процессе работы:
1. Качество выполнения работы (оценивается соответствие корпоративным стандартам, точность выполненных работ, скорость исполнения, умение работать без помощи руководителя);
2. Объем выполняемых работ;
3. Дисциплина (оценивается надежность исполнения);
4. Лояльность к компании и к отделу;
5. Отношение к клиенту (оценивается взаимоотношение с клиентами).
На четвертом этапе HR-подразделение, основываясь на своем опыте, может выбрать два пути подбора персонала: самостоятельно или через кадровые агентства. Кадровая служба должна соизмерить свои ресурсы, чтобы выбрать способ найма персонала. Но, используя функцию аутсорсинга, следует предоставить агентству полное описание деятельности компании, четкие критерии отбора персонала, характеристики выполняемых работ.
Как правило, в регионах еще не сильно развиты сетевые торговые форматы (гипермаркет, супермаркет, дискаунтер, магазин у дома), в которых действуют крупные операторы рынка, поэтому возникает проблема отсутствия должных компетентных кадров. То есть на рынке присутствуют вакансии обычного торгового персонала, который не готов к новым методам работы. Поэтому кадровая служба разрабатывает программу адаптации и обучения новых сотрудников.
Как мы видим, персонал предприятия играет главенствующую роль при реализации стратегии развития, а значит, налаженное управление принесет должные плоды. Кадровая служба играет огромную роль, результаты которой влияют на будущую деятельность предприятия.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
